À quoi sert vraiment une réunion ?

La fonction officielle de la réunion est de permettre à un groupe de personnes de prendre une décision collective ou de partager une information de façon synchrone. Elle est présentée comme un outil, c’est-à-dire un moyen en vue d’une fin. Dans une entreprise bien tenue, les réunions seraient rares, courtes et bien préparées et elles produiraient chacune une décision ou une diffusion d’information qui n’aurait pas pu avoir lieu autrement.

Si vous êtes dirigeant ou manager, demandez-vous quand vous avez vu, pour la dernière fois, une réunion correspondant à cette description. Peut-être y a-t-il un mois. Peut-être y a-t-il six mois. Peut-être jamais.

Et pourtant, votre semaine en est pleine et le phénomène ne cesse de s’amplifier malgré toutes les méthodes qu’on invente pour le réduire. Il faut en tirer une conclusion. Si la fonction officielle de la réunion ne suffit pas à expliquer sa fréquence, c’est qu’elle en remplit d’autres, moins avouables, et qu’il faut nommer pour commencer à y faire quelque chose.

La fonction officielle, à sa juste place

Commençons par rendre à la fonction officielle ce qui lui revient. Il est vrai que certaines décisions ne peuvent se prendre que collectivement et qu’une rencontre synchrone est alors plus efficace que l’échange écrit. Il est vrai qu’une information complexe se diffuse mieux en interaction qu’en diffusion unilatérale. Il est vrai qu’un projet partagé a besoin, régulièrement, de temps communs pour se recaler. Ces trois fonctions suffisent à justifier un nombre de réunions nettement inférieur à celui qui remplit votre agenda.

Jürgen Habermas, dans sa Théorie de l’agir communicationnel publiée en 1981, a thématisé philosophiquement ce que la réunion idéale devrait être. L’agir communicationnel est, pour Habermas, cette forme d’interaction où les participants cherchent à s’entendre sur la base d’arguments, dans une situation idéale où chacun peut parler librement, où aucun n’exerce de contrainte sur les autres et où la force du meilleur argument est seule décisive. L’agir communicationnel se distingue de l’agir stratégique, où chaque participant cherche à faire plier les autres pour obtenir ce qu’il voulait d’avance. Une réunion dans son usage officiel est un acte d’agir communicationnel : on s’y réunit parce qu’on cherche vraiment, ensemble, la bonne décision ou la bonne compréhension.

Habermas lui-même ne croyait pas que la situation idéale se rencontre souvent. Il la posait comme un horizon régulateur, un critère pour évaluer les discussions réelles. Dans votre semaine de dirigeant ou de manager, combien de réunions se rapprochent de cet horizon ? Et combien, à l’inverse, remplissent manifestement d’autres fonctions ?

Première fonction cachée : la réunion comme rituel de régulation sociale

Le sociologue allemand Niklas Luhmann, contemporain de Habermas mais défenseur d’une tout autre théorie, offre un angle précieux pour comprendre ce qui se joue vraiment. Dans ses travaux sur les systèmes sociaux (notamment Social Systems en 1984), Luhmann montre que les organisations survivent moins par ce qu’elles décident que par ce qu’elles répètent. Les rituels ont une fonction de régulation : ils maintiennent la cohésion, confirment l’appartenance et désamorcent les tensions avant qu’elles ne deviennent explosives.

Observez à travers ce prisme les réunions hebdomadaires d’équipe. La plupart ne produisent aucune décision. On y fait un tour de table, chacun dit ce qu’il fait, les autres écoutent poliment et on repart. Les contenus échangés sont, pour une large part, déjà connus de ceux qui les écoutent. Si vous les enregistriez et les transcriviez, vous constateriez que 70 à 90% du temps est consacré à des informations qui auraient pu circuler par courriel.

Et pourtant, ces réunions ne disparaissent pas. Quand on tente de les supprimer, l’équipe se plaint. Pourquoi ?

Parce qu’elles ne servent pas d’abord à transmettre de l’information, elles servent à se voir. À confirmer qu’on existe dans le même groupe. À réguler les positions relatives (qui parle en premier, qui est écouté, qui est interrompu et qui a le dernier mot). À détendre les tensions accumulées depuis la dernière rencontre. Un animal social a besoin, régulièrement, de contact direct avec ses congénères pour que la vie du groupe tienne. L’être humain n’échappe pas à cette nécessité, surtout dans des contextes professionnels où le reste du temps est désormais passé en interactions médiatisées par des écrans.

Nommer cette fonction ne la disqualifie pas. La régulation sociale est nécessaire. Mais la nommer permet de ne pas la confondre avec la décision et de calibrer en conséquence le dispositif. Une réunion de régulation sociale n’a pas besoin d’ordre du jour détaillé, de compte rendu formel ni de six personnes autour d’une table. Elle a besoin d’être brève, régulière et informelle et de laisser du temps pour que les choses qui comptent vraiment affleurent.

Deuxième fonction cachée : la réunion comme preuve d’activité

Le psychologue du travail Yves Clot, dans Le Travail à cœur publié en 2010, a thématisé un phénomène sous le nom de « travail empêché ». Il désigne ce travail que vous ne pouvez pas faire comme vous voudriez le faire, parce que l’organisation que vous servez ne vous en donne pas les moyens, vous demande autre chose ou vous disperse. Le travail empêché est source de souffrance au travail majeure, bien plus que la charge brute d’activité.

Dans une organisation moderne, où la plupart des cadres n’ont plus de livrables physiques visibles (ils ne produisent ni blé ni acier ni voitures), la question de ce qu’on fait vraiment pose un problème invisible mais corrosif : qu’est-ce qui prouve que vous travaillez ? Qu’est-ce qui montre à votre hiérarchie, à vos collègues et à vous-même que vous existez dans l’organisation ? La réponse, dans beaucoup d’entreprises, s’est stabilisée autour d’un indicateur unique : la densité de l’agenda.

Un agenda rempli de réunions est l’équivalent contemporain, pour un cadre, de ce qu’étaient les copeaux de bois autour de l’établi d’un menuisier au XIXe siècle : la preuve visible du travail. Peu importe que les réunions ne débouchent sur rien. Elles sont là. Elles signalent que vous êtes requis, consulté et inclus. Un cadre dont l’agenda est vide risquerait de se demander, et de faire se demander aux autres, à quoi il sert. La réunion remplit donc une fonction d’auto-attestation : elle produit la preuve de son propre nécessaire.

Cette fonction est particulièrement visible dans les grandes organisations, où la plupart des participants d’une réunion n’y jouent aucun rôle actif. Ils sont là parce qu’ils ne pouvaient pas ne pas y être, parce que leur absence aurait signalé un déclassement. On parle alors de « réunions de participation », qui ne demandent rien d’autre que d’y assister pour exister.

Nommer cette fonction permet d’en voir le coût. Vous ne payez pas seulement les heures que les gens passent en réunion, vous payez la détérioration progressive de leur capacité à faire ce pour quoi vous les avez embauchés. Yves Clot décrit, en termes cliniques, les symptômes d’un collectif de travail dans lequel le travail empêché devient majoritaire : usure, cynisme, désengagement et démission intérieure. Les réunions-attestations sont une des sources principales de ce phénomène et elles sont rarement reconnues comme telles.

Troisième fonction cachée : la réunion comme répartition de la responsabilité

La troisième fonction est la plus politique et peut-être la plus importante. Elle a été finement analysée par Hannah Arendt dans ses réflexions sur la bureaucratie moderne, notamment dans Eichmann à Jérusalem (1963), bien que le contexte y soit extrême. Elle y décrit ce qu’elle appelle la « règle de personne », cette forme de pouvoir où chaque acte individuel est pris dans une chaîne telle que personne, en bout de ligne, ne se sent responsable du résultat.

Dans une version pacifique et quotidienne, la réunion remplit cette fonction. Convoquer une réunion de dix personnes avant de prendre une décision, c’est faire porter cette décision par le collectif. Si elle est bonne, chacun pourra en prendre une part. Si elle est mauvaise, personne n’en sera entièrement responsable, puisque « c’était la décision du comité ». Dans les contextes où les décisions sont difficiles et où leurs conséquences peuvent être lourdes, cette dilution de la responsabilité est précieuse pour les participants, même si elle rend l’organisation globalement moins capable de décider.

Un comité de direction qui, chaque semaine, examine quinze dossiers et en traite effectivement deux, remplit la fonction de ne pas trancher les treize autres. Les sujets reviennent à la session suivante, puis à la suivante, jusqu’à ce qu’ils trouvent leur solution par eux-mêmes (par un événement extérieur, un départ de collaborateur ou un changement de contexte) ou qu’ils disparaissent sans qu’on sache qui a tranché. La réunion a servi, non à décider, mais à ne pas décider sans que cela se voit.

Cette troisième fonction explique pourquoi, dans beaucoup d’organisations, les tentatives de rationalisation des réunions échouent systématiquement. On supprime une réunion inutile, deux autres apparaissent à sa place. On raccourcit les créneaux, on les multiplie. On impose des ordres du jour, on fait voter des méthodologies. Rien n’y fait. Parce que ces initiatives s’attaquent à la fonction officielle, qui n’est pas la fonction majoritaire. Tant que la vraie fonction (dilution de la responsabilité) n’est pas nommée, elle continue de se satisfaire par les moyens qu’elle trouve.

Que faire quand on a nommé ce qu’on faisait sans le dire

Trois gestes peuvent déplacer, non pas la pratique de la réunion, mais la lucidité sur ce qu’elle fait.

Nommer explicitement la fonction de chaque réunion. Avant de convoquer, demandez-vous laquelle des quatre fonctions domine : décider, informer, réguler socialement ou répartir la responsabilité. Si c’est l’une des deux dernières, convoquez autrement : un café collectif, un entretien bilatéral ou une consultation écrite qui laisse trace. Ne demandez pas à une réunion de décision de porter aussi le poids de l’auto-attestation collective, elle y perdra sa fonction propre.

Distinguer décisions et arbitrages. Un arbitrage choisit entre deux options bien formées dans un cadre connu, il peut tenir dans un créneau d’agenda et c’est le pain quotidien d’un comité de direction. Une décision ouvre un cadre, engage une direction et modifie durablement une situation. Elle demande un temps que le format réunion ne lui offre pas. Les traiter de la même manière revient à saboter les deux.

Protéger des temps hors réunion. Si l’agenda rempli est devenu la preuve de l’activité, il faut inverser la preuve. Un cadre dirigeant qui montre, dans ses pratiques, que les plages sans réunion sont des plages de travail de fond et pas des moments disponibles pour qu’on y colle une convocation de dernière minute, redonne au collectif la permission de ne pas tout agencer en réunions. Cette inversion exige une discipline personnelle et une communication explicite, mais elle est à la portée d’un dirigeant qui en fait un choix.

Une dernière question, pour finir. Si vous aviez le droit, demain matin, de supprimer la moitié de vos réunions sans aucune conséquence hiérarchique, laquelle supprimeriez-vous en premier ? Et pourquoi est-ce que vous ne l’avez pas déjà fait ?