Faut-il tout dire à votre équipe ?

Il est dix-huit heures un vendredi et vous recevez un appel que vous n'attendiez pas. Un contrat stratégique, celui qui devait porter l'année prochaine, risque de ne pas se signer. Rien n'est joué, mais le signal est clair. Vous raccrochez, vous regardez l'écran et vous passez en revue vos options. Lundi matin, vous avez un comité de direction à neuf heures et une réunion d'équipe à onze. La question vous saisit sans crier gare : qu'allez-vous dire ? Tout ? Rien ? Un morceau ? Vous savez que les sept personnes qui vont s'asseoir en face de vous ont été formées, elles aussi, à l'évangile de la transparence. Elles ont lu les mêmes articles que vous, elles ont rempli les mêmes enquêtes d'engagement où « mon manager est transparent » est devenu une question-vedette. Vous sentez bien, dans l'intervalle entre vendredi soir et lundi matin, que la transparence est un drôle de mot. Il semble simple et il recouvre en réalité plusieurs gestes très différents.

La question

Dire la vérité n'est pas une opération unique. Entre le mensonge pur, le non-dit volontaire, la réticence stratégique, le secret dû à autrui et la discrétion élémentaire, il y a toute une gamme de conduites qui ne se laissent pas réduire à l'axiome « plus on dit, mieux c'est ». La question n'est pas de savoir si vous êtes transparent, elle est de savoir ce que vous faites exactement quand vous choisissez de parler, et ce que vous faites exactement quand vous choisissez de vous taire. Trois philosophes vous aideront à mettre de l'ordre dans ce que votre époque confond : Michel Foucault, Emmanuel Kant et Vladimir Jankélévitch.

Foucault et le dire-vrai qui coûte

Dans ses derniers cours au Collège de France, Michel Foucault consacre des centaines d'heures à une petite notion grecque : la parrhêsia. Le mot se traduit mal, souvent par « franc-parler », ce qui est à la fois juste et insuffisant. Pour les Grecs, la parrhêsia désigne un acte précis : dire la vérité à quelqu'un qu'elle dérange, en acceptant que cela puisse vous coûter. Le parrhêsiaste n'est pas celui qui dit la vérité en général, c'est celui qui dit à Denys, le tyran de Syracuse, qu'il gouverne mal, en sachant qu'il risque sa place et parfois sa vie. La parrhêsia a trois ingrédients inséparables : il faut dire la vérité, il faut la dire à celui qui ne veut pas l'entendre et il faut qu'il y ait pour vous un risque réel à la dire.

Appliquez cela à votre comité de direction. Dire à votre équipe que les chiffres de septembre sont bons alors qu'ils le sont, ce n'est pas de la parrhêsia, c'est de la communication. Dire à votre équipe que vous avez perdu confiance dans la stratégie décidée l'an dernier et que vous proposez de la changer, en sachant que votre crédibilité est en jeu, voilà qui s'en rapproche. Dire à un collaborateur que son travail n'est pas au niveau, en acceptant qu'il parte s'il ne l'entend pas, c'en est une forme domestique.

Ce que Foucault pointe est précieux pour vous. La plupart des entreprises adorent se présenter comme transparentes et détestent la parrhêsia. Elles veulent du dire-vrai à faible coût, qui ne remette rien en cause, ni les hiérarchies ni les récits officiels. Le dire-vrai qui coûte est renvoyé à des procédures (enquêtes anonymes, baromètres, lignes d'alerte) qui dissolvent la responsabilité de celui qui parle. Un dirigeant qui veut vraiment entendre la vérité doit d'abord créer un cadre où la dire ne tue pas celui qui s'y risque. Et il doit lui-même, parfois, prendre ce risque devant son équipe. La transparence procédurale n'y suffit pas, elle en est parfois le substitut.

Kant et le prétendu droit de mentir

Deuxième couche avec Emmanuel Kant. En 1797, à la fin de sa vie, le philosophe de Königsberg répond par un petit opuscule, Sur un prétendu droit de mentir par humanité, à une objection formulée par Benjamin Constant. Constant avait écrit : si un meurtrier me demande où se cache mon ami, j'ai le droit de lui mentir pour le sauver. L'intuition morale penche largement du côté de Constant. Kant répond non, et sa position a choqué des générations de lecteurs.

L'argument de Kant n'est pas qu'il faut livrer son ami au meurtrier, il est plus subtil que cela. Pour Kant, mentir n'est pas simplement produire une parole fausse, c'est détruire la condition même de la parole, qui est de pouvoir être tenue pour vraie. Chaque mensonge, même pour une bonne cause, érode le socle du langage commun. Et surtout, il introduit une asymétrie : en mentant, je décide à la place de l'autre de ce qu'il peut savoir, de ce qu'il peut en faire et de ce qu'il est capable de supporter. Mentir, c'est toujours un peu infantiliser.

Vous n'avez pas à adopter la position radicale de Kant pour en tirer un enseignement managérial. Chaque fois que vous choisissez de ne pas dire, posez-vous la question : au nom de qui est-ce que je décide ? Est-ce que je protège l'équipe ou est-ce que je me protège d'une conversation que je ne veux pas tenir ? Est-ce que l'autre est trop fragile pour entendre ou est-ce que je me raconte qu'il l'est pour m'éviter d'avoir à parler ? Le non-dit paternaliste se présente toujours sous les couleurs de la bienveillance, et c'est pour cela qu'il est si confortable.

Kant n'est pas tenable comme règle de vie, personne n'ira livrer son ami à son assassin par devoir de vérité. Mais Kant est précieux comme épreuve. Il vous force à regarder en face le calcul que vous faites quand vous ne dites pas, et à nommer qui en est le bénéficiaire.

Jankélévitch et la grammaire du non-dit

Troisième couche avec Vladimir Jankélévitch, qui consacre en 1942 un livre bref et subtil, Du mensonge, à cartographier ce que la morale ordinaire met pêle-mêle dans le même sac. Toutes les conduites par lesquelles on ne dit pas tout ne se valent pas, et c'est en les distinguant qu'on sort du faux dilemme entre transparence absolue et dissimulation.

Jankélévitch distingue, entre autres, le mensonge proprement dit (affirmer ce qu'on sait être faux), la réticence (ne pas dire tout ce qu'on sait, sans affirmer de faux), le pieux mensonge (dire du faux pour ne pas blesser), la discrétion (ne pas dire ce qui ne regarde pas celui qui écoute) et le secret (garder pour soi ce qui a été confié ou ce qui touche à la vie d'autrui). Chacune de ces conduites a sa propre moralité, et les confondre produit soit du cynisme (« puisque tout est mensonge, allons-y gaiement ») soit de l'angélisme (« je dirai tout, toujours, à tout le monde »).

Prenez votre lundi matin. Dire à votre équipe « nos chiffres sont bons » alors qu'ils ne le sont pas, c'est un mensonge et Jankélévitch le condamne sans appel. Ne pas évoquer en séance une négociation en cours dont l'issue est trop incertaine pour en faire autre chose qu'une rumeur, c'est de la réticence et elle peut être parfaitement légitime. Ne pas annoncer le départ d'un collaborateur avant que lui-même ne l'ait annoncé à ses proches, c'est un secret dû à autrui, qui l'emporte sur votre devoir d'information. Ne pas parler des difficultés personnelles de telle collègue qu'elle vous a confiées, c'est de la discrétion et elle n'a pas à se discuter.

Ce que Jankélévitch vous rend, et qui est précieux, c'est le droit de dire « je ne vais pas en parler maintenant » sans que cela soit un demi-mensonge. La transparence totale est un mythe qui, poussé à bout, détruit la confiance qu'il prétend bâtir. Celui qui promet de tout dire ne tiendra pas sa promesse, parce qu'il y a toujours des choses qu'on ne peut pas dire sans trahir une autre loyauté. Mieux vaut annoncer un périmètre et le tenir, que promettre une transparence absolue qu'on devra sans cesse rogner en douce.

Les institutions tiennent par leurs secrets

Ce qui se joue sur votre comité de direction du lundi matin se joue, à beaucoup plus grande échelle, dans les institutions qui tiennent nos sociétés. Toutes reposent sur une architecture précise de ce qui se dit et de ce qui ne se dit pas, et aucune ne survivrait à la transparence totale qu'on exige parfois en parole des entreprises.

Le secret médical protège le patient qui, sans lui, ne dirait plus rien à son médecin et serait moins bien soigné. Le secret des sources permet au journaliste d'enquêter là où la publication des noms étoufferait toute parole. Le secret de l'avocat, celui du confesseur, celui du médiateur, celui des délibérations judiciaires et celui des négociations diplomatiques répondent tous à la même logique : une parole libre et utile a besoin d'un cadre protégé pour émerger. Supprimez le cadre, la parole s'évanouit.

L'organisation qui prétendrait fonctionner en transparence intégrale ferait le même pari que celui qui voudrait soigner les malades en obligeant les médecins à publier leurs consultations. Le pari ne tient pas. Dans toute équipe, à côté de ce qui se dit en réunion, il faut qu'il existe des conversations à deux, des confidences, des alertes faites à bas bruit, des hypothèses encore trop fragiles pour être partagées et des informations qu'on détient parce qu'on y est tenu. Et il faut qu'on sache, dans l'équipe, qu'il existe de telles conversations, parce que c'est cette assurance même qui permet à chacun de parler sans se censurer.

L'organisation vraiment transparente n'est donc pas celle où tout se dit. C'est celle où chacun sait assez précisément qui dit quoi à qui, selon quelles règles et ce qui est protégé par quoi. C'est de la cartographie du dire, pas de l'évacuation du non-dit.

Retour à votre lundi matin

Vous n'allez pas tenir un cours sur la parrhêsia à votre comité de direction, mais vous pouvez changer trois choses dans la manière dont vous habitez vos silences.

D'abord, distinguez ce qui doit être dit, ce qui peut être dit et ce qui ne doit pas être dit. Ce qui doit être dit, c'est ce qui engage les gens dans leurs décisions, dans leur travail et dans leur avenir : le cap stratégique, les décisions prises et les mauvaises nouvelles qui vont affecter chacun. Ce qui peut être dit, c'est le contexte, les hypothèses et les alternatives examinées, qui donnent du sens au reste. Ce qui ne doit pas être dit, c'est ce qui a été confié, ce qui n'est pas stabilisé et ce qui touche à la vie d'autrui. Mettre ces trois catégories à plat vous évitera de confondre un secret dû avec un évitement personnel.

Ensuite, choisissez vos non-dits plutôt que de les subir, et dites pourquoi vous ne dites pas. « Je ne peux pas vous en parler aujourd'hui, je reviendrai vers vous dès que ce sera possible » vaut mille fois mieux que l'évitement muet. Nommer un silence le rend respectable, le subir le rend suspect.

Enfin, méfiez-vous des moments où le silence devient confort. Quand vous ne dites pas pour ne pas affronter la réaction, pour ne pas gérer l'émotion ou pour ne pas tenir la conversation difficile, vous ne protégez pas votre équipe, vous vous protégez vous-même. Et ce silence-là, les équipes le reconnaissent très bien, même sans avoir lu Foucault. C'est celui qui pourrit tout, parce qu'il mélange la discrétion légitime avec la lâcheté quotidienne.

Une dernière question, pour finir. Entre le dire-tout, le dire-rien et le dire-juste, où placez-vous aujourd'hui votre curseur ? Et surtout, est-ce vraiment votre curseur, ou celui que votre époque, votre secteur et votre propre histoire ont réglé pour vous sans que vous en ayez décidé ?