Mesurer ce qui compte ou faire compter ce qui se mesure ?

Il est huit heures du matin. Vous arrivez au travail et ouvrez votre tableau de bord. Chiffre d'affaires, marge, taux de conversion, NPS, coût d'acquisition, panier moyen, taux d'ouverture des emails, etc. Vous avez douze indicateurs qui se recomposent chaque matin, comme les cartes d'un jeu qui jouerait tout seul. Vous les regardez. Vous sentez que la journée sera plus ou moins bonne selon leur couleur. Et parfois, au fond, vous ressentez une forme de décalage : les chiffres montent mais l'équipe est fatiguée. Ou alors les chiffres baissent, mais la qualité des livrables n'a jamais été aussi haute. Vous ne dites rien, parce qu'il faut bien mesurer quelque chose et parce que ce qui ne se mesure pas ne se pilote pas. Du moins, c'est ce que dit l'adage.

La question

Ce léger décalage que vous ressentez traverse l'histoire de la philosophie et il a été formulé de plusieurs façons. Ma préférée est la suivante : mesurez-vous ce qui compte ou vous êtes-vous mis à faire compter ce que vous pouviez mesurer ? Une question qui peut paraître anodine, mais ne l'est pas du tout, comme cet article vise à vous le démontrer.

L'expérience des échecs

Le philosophe Alasdair MacIntyre, lecteur attentif d'Aristote, propose une expérience de pensée qui vous aidera à mettre les choses à plat. Imaginez un enfant qui aime les bonbons mais n'a aucun intérêt pour les échecs. Vous lui promettez un bonbon par partie jouée et deux s'il gagne. Il commence à jouer, il gagne et il continue. Un observateur extérieur pourrait conclure que la stratégie fonctionne, puisque voilà un enfant qui joue aux échecs.

Mais que se passe-t-il si, dans une partie, il peut gagner en trichant sans être vu ? Il trichera, parce qu'au fond il ne joue pas aux échecs. Il joue pour les bonbons.

MacIntyre appelle les bonbons des biens externes à la pratique. Les échecs, eux, ont leurs biens internes : la profondeur du calcul, la beauté d'une combinaison, la surprise d'un sacrifice et la satisfaction de comprendre une position mieux que son adversaire. Ces biens internes ne s'atteignent qu'en jouant vraiment aux échecs, pour eux-mêmes.

Vous voyez sans doute où je veux en venir. Un bon indicateur est un bien externe. Il traduit, plus ou moins bien, la santé d'une pratique qui a ses propres biens internes : faire du travail dont on peut être fier, servir des clients qu'on comprend et tenir une équipe qui apprend. Quand le lien entre les deux tient, tout va bien. Quand il se distend, l'indicateur monte pendant que la pratique se vide, et vous vous retrouvez avec des enfants qui jouent aux échecs pour les bonbons. Vous les payez pour qu'ils gagnent, ils gagnent, ils trichent quand ils peuvent et vous vous demandez pourquoi ça ne marche pas.

Weber et la mesure comme jugement caché

Deuxième couche avec Max Weber. Le sociologue et philosophe allemand a passé une partie de sa vie à travailler une distinction technique en apparence, mais explosive : la distinction entre les faits et les valeurs. Un fait se constate, une valeur se choisit. Ce sont deux ordres de discours qu'il ne faut surtout pas confondre, sous peine de prendre pour naturel ce qui est en réalité décidé.

Une mesure semble être un fait. Le chiffre d'affaires est objectif, il se vérifie et il se compare. Mais Weber remarque quelque chose de plus subtil : le simple fait de choisir de mesurer telle chose plutôt que telle autre est déjà un jugement de valeur. Choisir le chiffre d'affaires plutôt que la marge, la marge plutôt que la satisfaction client, la satisfaction client plutôt que la contribution écologique, c'est trancher, en amont, ce qu'on juge digne d'attention.

L'indicateur cache son origine. Il se présente comme neutre, alors qu'il porte en creux une hiérarchie de valeurs. Toute votre équipe se met à travailler selon cette hiérarchie sans que personne ne l'ait explicitement discutée, parce que ce qui est mesuré devient ce qui compte et parce que ce qui n'est pas mesuré finit par sortir du champ.

Weber ne dit pas qu'il faut cesser de mesurer. Il dit qu'il faut savoir ce qu'on fait quand on mesure. Une mesure est un jugement de valeur qui a pris le costume d'un fait, et reconnaître ce costume est le premier acte d'un pilotage lucide.

Simmel et la contamination par la mesure

Troisième couche avec Georg Simmel. Le contemporain de Weber écrit en 1900 la Philosophie de l'argent, où il observe entre mille autres choses un phénomène qui va vous parler.

Ce qui peut se mesurer, dit-il, tend à devenir central. Ce qui ne se mesure pas devient périphérique, puis progressivement invisible. Pas parce qu'on serait de mauvaise foi ni parce qu'on serait cynique, mais par un mécanisme d'attention et de gestion qui fait qu'on ne peut pas piloter ce qu'on ne voit pas et qu'on finit par ne plus voir ce qu'on ne pilote pas.

Prenez une agence de conseil qui mesure les heures facturables. C'est un indicateur simple, propre et comparable. Que devient l'entraide entre collègues, le mentorat informel, le temps passé à améliorer un outil interne ? Ces temps ne sont pas facturables, donc ils deviennent invisibles, donc ils sont progressivement découragés. Non par décret, mais par assèchement.

Prenez une école qui mesure les notes. Que devient la curiosité qui n'entre pas au programme, l'entraide entre élèves ou le temps passé à comprendre pour de vrai ? Ces choses sont hors radar.

Prenez une entreprise qui mesure la productivité individuelle. Que deviennent la coopération, le soin apporté au travail d'autrui et la transmission ? Décoratifs.

Simmel voyait ce mécanisme il y a plus de cent ans, appliqué à l'argent. Notre époque des tableaux de bord l'a démultiplié. Chaque nouvelle capacité de mesure crée, à côté de son objet, une zone d'ombre encore plus grande. Une entreprise qui multiplie ses KPI n'éclaire pas mieux son réel, elle organise juste mieux ce qu'elle voit déjà, en laissant dans le noir tout le reste.

Le PIB, cas d'école géant

Ce que MacIntyre, Weber et Simmel disent à l'échelle d'une entreprise, l'économie l'a joué en grand avec le Produit intérieur brut. Son histoire vaut d'être connue, parce qu'elle est édifiante.

Simon Kuznets construit le PIB pour le Congrès américain dans les années 1930, en pleine Grande Dépression. L'idée est simple : agréger la production économique du pays pour disposer d'un indicateur de suivi de la crise. Kuznets, prix Nobel d'économie en 1971, a été très clair dès 1934 puis à plusieurs reprises : le PIB n'est pas une mesure du bien-être d'une nation et il ne faut jamais s'en servir comme tel.

On ne l'a pas écouté. Pendant quatre-vingt-dix ans, le PIB est devenu le baromètre officiel des politiques publiques, l'indicateur autour duquel se sont organisés les partis, les élections et les traités internationaux. Une croissance de deux pour cent est bonne, une croissance négative est une catastrophe et personne, ou presque, ne demande vraiment ce qui croît.

Un PIB peut monter parce qu'on répare des dégâts d'ouragan, parce qu'on soigne les malades du tabac, parce qu'on nettoie une marée noire ou encore parce qu'on paie des heures supplémentaires liées au burn-out. Tout ce qui s'échange contre de l'argent compte, indépendamment de ce que ça produit vraiment comme valeur pour les vivants. Le travail domestique, le temps parental, la biodiversité et la santé mentale d'une population sont pour leur part hors PIB. Ce n'est pas que ces choses-là ne comptent pas, c'est qu'elles ne sont pas mesurées.

L'ironie est qu'on a maintenant d'excellentes alternatives. La commission Stiglitz-Sen-Fitoussi a proposé dès 2009 un cadre plus large. Amartya Sen a construit, avec Martha Nussbaum, l'approche par les capabilités qui déplace la question du produit vers celle de ce que les gens peuvent réellement faire et être. Kate Raworth, avec sa théorie du donut, propose un cadre qui articule plancher social et plafond écologique. Le PIB continue pourtant de trôner en tête des journaux, comme un rescapé d'une époque révolue qui aurait oublié de mourir.

Ce qui se joue dans votre entreprise, à petite échelle, s'est joué à l'échelle des économies mondiales. Un indicateur conçu pour un usage précis a été généralisé bien au delà, et on a fini par croire qu'il mesurait ce qu'il ne pouvait pas mesurer. Le prix à payer est encore devant nous.

Retour à votre tableau de bord

Vous n'êtes pas Simon Kuznets et votre entreprise n'est pas une nation. Mais la mécanique est la même et vous pouvez agir dessus. Voici trois pistes, qui n'ont pas vocation à être des recettes !

D'abord, faites l'inventaire de ce que vous mesurez et demandez-vous pour chaque item ce qui l'a fait arriver dans la liste. Quel jugement de valeur, quelle époque de l'entreprise, quel héritage, etc ? Certains indicateurs sont là parce qu'ils sont importants pour vous, d'autres parce qu'ils étaient dans le tableau de bord de votre prédécesseur ou parce qu'un logiciel les remonte automatiquement. Distinguer entre ces deux catégories est déjà un pas énorme.

Ensuite, pour chaque pratique importante de votre entreprise, demandez-vous quels sont ses biens internes. Que cherche-t-on vraiment à faire quand on fait bien ce métier ? Confrontez ensuite ces biens internes aux indicateurs qui les mesurent. Il y aura sans doute des surprises, parfois l'indicateur est aligné, parfois il en est le contraire exact.

Enfin, osez ne pas mesurer certaines choses. L'obsession de la mesure est récente et rien ne prouve qu'elle produit du meilleur travail. Il y a des pratiques qui se dégradent d'être trop mesurées, parce que la mesure les déforme. Un professeur qui commence à enseigner pour améliorer ses résultats aux évaluations enseigne moins bien. Un vendeur qui poursuit son objectif de chiffre finit par vendre ce qui ne convient pas à son client. Peut-être que certaines choses, dans votre entreprise, gagneraient à être appréciées plutôt que mesurées.

Une dernière question, pour finir. Si demain vous ne pouviez garder que trois indicateurs, lesquels seraient-ils ? Et surtout, lesquels garderiez-vous en priorité si vous ne pensiez pas au reporting, à la banque et aux actionnaires, mais au métier que vous voulez faire, aux gens que vous voulez servir et à l'entreprise que vous voulez transmettre ?

La réponse à cette question est probablement la définition, pour vous, de ce qui compte vraiment.